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Etienne Davignon : les vérités du grand patron de Brussels Airlines

Etienne Davignon

Tour Engie, boulevard Simon Bolivar. L'Espace Nord est le second plus grand quartier d'affaires de Bruxelles après le quartier européen. Le comte Davignon pose dans la salle de réunion adjacente à son bureau, au 13e étage. | © Ronald Darsin

Economie

Née sur les cendres de l'emblématique Sabena, Brussels Airlines est, depuis quelques semaines, au centre de l’actualité. Moins de deux ans après en avoir pris le contrôle total, Lufthansa annonce, début février, le licenciement du directeur général de la compagnie belge, Bernard Gustin, et de son directeur financier, Jan de Raeymaker. Dans la foulée de cette décapitation brutale, la compagnie confirme qu'elle souhaite lier les activités de Brussels Airlines à celles de la filiale low cost de Lufthansa, Eurowings. L’ancienne directrice commerciale et nouvelle CEO de Brussels Airlines, l’Allemande Christina Foerster, doit prendre les commandes de l’entreprise le 1er avril.

Entre deux périples, Etienne Davignon, président de Brussels Airlines et ministre d’État, a accordé à Paris Match Belgique une interview au long cours. Il revient sur les turbulences de la compagnie belge et livre son regard sur la belgitude du business. Le capitaine d'industrie, qui chapeaute Engie et fut, entre autres fonctions, vice-président de la Commission européenne, évoque l'avenir du low cost et les impératifs d'un nouveau marché international.

Il bourre sa pipe, la tapote. Les gestes sont vifs, précis. Une fumée légère emplit le petit bureau au 13e étage de la Tour Engie, dans le quartier Nord de Bruxelles. Son entourage nous l'avait signalé : le lieu est chargé, personnalisé. Aux murs, des toiles de Léon Spilliaert, de Rik Wouters, d’autres aussi. Contre un mur, une reproduction de couverture de Tintin peinte à la main, « Steve au Congo ». De ces souvenirs qu’on acquiert à la hâte en quittant l’hôtel Memling à Kinshasa.
Au fond du bureau une série d’ouvrages – les mémoires de Jacques Delors, un livre d’Erik Orsenna, des « Portraits de la Renaissance aux Pays-Bas », « La commission européenne. Histoire et mémoire d’une institution ». Etc. Un magazine Trends avec Bart De Wever en cover est posé près de la fenêtre.
Sur le bureau même, une collection de pipes et de stylos, une presse papier en verre et un New York Times. Sur une chaise, un manteau jeté sur l'accoudoir, et un chapeau. Etienne Davignon, l’un des grands patrons belges (*), a le contact facile, expérience politique oblige. Le regard intense d'un jeune homme. L’accueil est sans façon. Les réponses synthétiques. La logique dans la présentation de manœuvres parfois complexes, semble imparable. Au terme de l'entretien, il prend la pose aimablement dans la salle de réunion adjacente qui offre une vue magistrale sur la capitale de l'Europe – Atomium et canal à l'ouest, parc Maximilien sous ses fenêtres, petit Manhattan à l'est.

Il met le cap en suite sur Bozar où il a inauguré, le 8 février, « Beauty is everywhere », une expo Fernand Léger. Ce n'est pas son peintre préféré dit-on, mais le comte Davignon, qui est aussi le président du Palais des Beaux-Arts, ne manque pas une occasion de valoriser l'institution.

Paris Match. « Les Belges ont vendu Brussels Airlines à la Lufthansa mais ils ont laissé filer la Sabena auparavant », commentait en février le ministre bruxellois de l'Economie, Didier Gosuin.  Comment se passe aujourd'hui la transition pour Brussels Airlines. Où en est-on dans cette absorption par la Lufthansa ?
Étienne Davignon. Je voudrais revenir en quelques mots de synthèse sur cette affaire. D’abord, il faut souligner qu’aujourd'hui, la réalité est qu’une compagnie d’aviation qui comprend 50 ou 60 appareils ne peut se développer sans alliance avec quelqu’un d’autre. Car ils ont besoin à peu près du même nombre de personnes pour assurer les services commerciaux et sont en concurrence avec des compagnies qui ont 600 appareils et amortissent tous ces frais. D’autres compagnies aériennes nationales sont adossées à un actionnaire unique et extérieur comme Lufthansa. C’est le cas de la Suisse et de l’Autriche. Or, on a vu dans ces deux cas que le caractère national de l’entreprise aérienne a été maintenu, préservé. C’est important pour relier le public, les passagers à une offre ayant une caractéristique locale.

Mais cette identité n’est-elle pas plus facile à préserver précisément dans des pays de culture germaniques comme la Suisse et l’Allemagne que vous venez de citer ?
Non, il y a de toute évidence une prise en compte de la culture locale. La culture suisse n’est pas « simplement » germanique, elle est plus complexe que cela, et l’Autriche n’est pas l’Allemagne, on le sait depuis longtemps. J’aimerais revenir ensuite sur un deuxième facteur. Il faut rappeler qu’à un moment donné, en 2008, en raison de la croissance fulgurante du prix du kérosène, on a perdu 150 millions sur deux ans et Brussels Airlines s’est retrouvé dans des difficultés financières. Il a donc fallu trouver un accord pour rebooster la compagnie. On a eu d’ailleurs à l’époque un très bel accord social. Le personnel a accepté les mesures de solidarité. Il n’y a pas eu de plan social.

Le personnel avait accepté alors le principe d’une réduction salariale temporaire…
Oui, cela s’accompagnait aussi d’une demande de productivité accrue. Ce sont là des choses pas ordinaires qui s’étaient accomplies, un véritable exercice de responsabilité collective. Il nous manquait alors 100 millions de liquidités et la Lufthansa était la seule disposée à nous les prêter. Ils demandaient en contrepartie à pouvoir un jour passer de 49 à 100 % dans l’actionnariat de Brussels Airlines. Ils avaient le droit de le faire au moment de leur choix et ils ont exercé leur choix il y a un an. Ceci pour signaler simplement qu’on a la mémoire courte. Personne n’était obligé d’accepter ces accords, or les actionnaires l’ont fait. Jusqu’en 2016, Brussels Airlines allait bien. Mais les attentats de Bruxelles ont modifié la donne. L’année précédente, les résultats étaient importants mais cet élan a été brisé. L’aéroport de Zaventem a été fermé et il a fallu voler d’Anvers, Liège et Francfort. Il a fallu attendre plus de trois mois avant que les vols ne reprennent normalement de Zaventem. A l’obstacle des difficultés de rallier Bruxelles en avion s’ajoutait le traumatisme de l’incident. Les étrangers ne venaient plus, du moins plus en avion. Les Américains, par exemple, volaient jusqu’à Amsterdam, Francfort ou Londres, puis prenaient le train. Cela a été un grand choc pour nous. On l’a supporté de manière directe. Le gouvernement a décidé de nous aider.

"L'objectif n'est pas de faire disparaître Brussels Airlines"

Quid de l’Europe ? Aurait-elle pu faire davantage ?
Non, la Commission a ses règles et a estimé que la manière dont les compagnies belges étaient soutenues était discriminatoire. Elle a pris sa décision en fonction de ces règles, a constaté qu’effectivement la manière dont nous avions été appuyés n’était pas la bonne. L’arrêté royal prévoyait des aides sur quatre ans et on a dû les rembourser.

Vous avez estimé qu'il n'y aurait pas de « bain de sang social ». Y a-t-il aujourd'hui des inquiétudes quant à l'emploi, et dans quels services en particulier ?
Il n'y a pas d'inquiétude à avoir pour le personnel naviguant – pilotes et personnel de cabine. Il y aura sans doute des conséquences liées aux synergies entre Brussels Airlines et Eurowings mais elles affecteront aussi le siège de Cologne. Dans la durée, ce sera gérable.

Brussels Airlines sera responsable de toutes les activités long courrier pour l'ensemble d'Eurowings, et ce au départ de Düsseldorf. Tous les aspects opérationnels des vols long courrier seront gérés depuis Bruxelles. Vous le reconfirmez ?
Oui et cela démontre que Brussels Airlines est utile pour Lufthansa. L’objectif n’est pas de faire disparaître Brussels Airlines mais, au contraire, d’utiliser ses compétences sur le long courrier. L’aéroport de Francfort est saturé. Le développement de Düsseldorf est une conséquence de la faillite de la compagnie Air Berlin.

Est-ce vraiment un signal fort et stable ou une phase de transition ?
C’est un signal fort. On ne nous aide pas pour nos beaux yeux mais parce qu’on apporte de la compétence et une capacité de développement. Lufthansa aurait pu absorber Swiss et Austrian. Ils ne l’ont pas fait parce que chaque pays souhaite avoir un « home carrier », une compagnie ayant un caractère national, peu importe qui est son actionnaire. Brussels Airlines a évidemment des liens avec l’Afrique subsaharienne, et avec l’appui de Lufthansa, d’autres liens se développent avec l’Amérique du Nord qui apporte un trafic vers l’Afrique. Grâce à Lufthansa, on a pu entrer dans les accords avec Canadian Airlines et United, nous volons sur Washington et Toronto. Lufthansa nous a permis de retourner aux Etats-Unis, ce dont nous n’avions pas les moyens après la faillite de la Sabena. Brussels Airlines a pu reprendre cela morceau par morceau. Quand on a lancé Brussels Airlines il y a quinze ans, personne ne donnait de chances de survie à la compagnie belge. Les optimistes nous donnaient neuf mois et les pessimistes, six…

Arnaud Feist, patron de Brussels Airport Company, a estimé qu'il y aurait une concurrence entre Brussels et Düsseldorf. N'est-ce pas interpellant pour Bruxelles et quelles sont les garanties quant à un maintien de l'emploi à l'aéroport ?
Je ne le pense pas, les destinations choisies seront différentes. Le modèle de Brussels Airlines prévoit de la croissance dont profitera l'aéroport.

Quelles sont les compétences spécifiques des Belges, outre bien sûr l’expérience et le succès historique sur les liaisons avec l’Afrique ?
On apporte à Lufthansa le marché africain, en l’occurrence l’Afrique subsaharienne où ils n’ont jamais réussi à percer. Ils ont constaté que c’était un marché en développement. Ils se sont dit qu’ils pouvaient utiliser cet instrument dont ils ne disposaient pas à l’origine. In fine, si nous réussissons, nous contribuons à leur résultat global. Que le profit soit fait chez nous ou chez eux, les chiffres s’additionnent.

Mais on ne peut rien garantir quant à l’avenir. On peut imaginer, en se faisant l’avocat du diable, que Lufthansa, une fois ces nouvelles routes ouvertes, s’empare de l’image belge pour mieux la dévorer. 
Il faut être réaliste, les garanties absolues n’existent pas. La valeur ajoutée, on continue à l’apporter. Si nous ne sommes pas capables de le démontrer, c’est notre problème. Nous sommes responsables de notre destin, qu’on soit associés à Lufthansa ou pas. Il faut simplement admettre que la compagnie allemande nous apporte la chance ou l’opportunité de croître. Quand on dispose de 650 avions, c’est plus facile d’obtenir de meilleures conditions du fabricant pour acheter de nouveaux appareils que quand on en possède quelques dizaines. Il est évident que même dans le cadre d’accords sur l’informatique, la force de frappe de Lufthansa est sans commune mesure avec la nôtre et, si elle s’exerce pour nous parce que les atouts que nous avons les intéressent, nous sommes gagnants. Il est plus facile de progresser en étant adossés à Lufthansa que seuls.

Etienne Davignon
(*) Ministre d’État (depuis 2004). Chef de cabinet de Paul-Henri Spaak et de Pierre Harmel de 1964 à 1969, premier président de l’Agence internationale de l'énergie de 1974 à 1977, vice-président de la Commission européenne de 1981 à 1985. Membre du groupe Bilderberg depuis 1974, président jusqu'en 1999, puis président honoraire. Président de la Société générale de Belgique de 1988 à 2001, ensuite vice-président de Suez-Tractebel. Président du Palais des Beaux-Arts. Photo Ronald Dersin

Revenons sur les autres atouts de Brussels Airlines.
Il y a deux facteurs. Dans l’aéronautique, le côté national joue un rôle important. Il faut valoriser celui d’une compagnie. Par ailleurs, il faut regarder la situation de Zaventem qui est un lieu central. Les passagers sont attirés par les institutions européennes et l'Otan, entre autres. Il n’y a que deux aéroports en Europe qui n’ont pas besoin de voyageurs venant de loin : Paris et Londres. Tous les autres ont besoin d’alliances.

Quid de Francfort ?
Francfort est saturé, l’aéroport ne peut plus se développer.

La deuxième force de Brussels Airlines est donc liée à sa situation géographique.
Oui. L'autre force, ce sont nos flexibilités dans les coûts sur l’opérationnel aérien. Ces coûts sont plus bas que chez Lufthansa.

Quand les syndicats ont dit redouter « la vie à l'allemande », était-ce une allusion même indirecte au cliché d’une certaine productivité avec une forme d'imperméabilité aux états d’âme, soit l'idéalisation d’un moule « germanique », ou au contraire une diabolisation sans fondement ? N'est-il pas légitime que ce modèle effraie ?
Il n’y a pas de raison de redouter cela. Lufthansa nous a choisis. Où ont-ils trouvé un intérêt à opter pour Brussels Airlines ? En constatant qu’il y avait une efficacité dans la gestion de l’activité aérienne. Je le redis, notre différence est liée à la taille et à des frais de supports qui étaient plus importants car nous avions besoin des mêmes services de comptabilité et de gestion des billets qu’une grosse compagnie.

"À un moment donné, le débat d'idées est devenu un combat de personnes"

L'éviction de Bernard Gustin, qui s’était attaché à conserver le label belge, vous a-t-elle surpris ?
C'est une affaire très malheureuse car le succès de la stratégie de Brussels Airlines, avant les attentats de mars 2016, démontraient dans les résultats son succès. Les négociations avec les syndicats aussi. Tout est dû à ses connaissances et au climat de confiance qu'il a établi. Mais quand est arrivé le débat sur les intérêts de Brussels Airlines dans Eurowings et dans Lufthansa, des divergences d'opinion sont nées entre nous et les Allemands. Il était inquiet à l'idée que l'on évoluerait vers un modèle qui ne convenait pas à Brussels Airlines. Cette divergence d'opinion légitime s'est traduite par une détérioration des relations avec les responsables d'Eurowings.

Bernard Gustin a donc été sacrifié pour avoir été au bout de ses idées.
A un moment, le débat d'idées est devenu un combat de personnes. Et quand il y a un combat entre celui qui détient 100 % de la compagnie et celui qui a 0 % des parts, on sait évidemment qui va l'emporter.

Eprouvez-vous des regrets par rapport à cette situation ?
C'est une grande déception pour moi de ne pas avoir pu faire en sorte que l'on reste sur le débat de fond, et non sur la manière dont on allait être intégré. Ça a commencé par des divergences sur la stratégie et ça s'est soldé par une incompatibilité entre individus. Malheureusement, je n'ai pas pu apaiser ou faire en sorte que l'on surmonte cet affrontement de personnes.

Vous n'avez jamais douté de votre position, vous avez toujours gardé cette confiance dans la tournure que prendrait la suite des opérations, ou est-ce simplement obligatoire d'afficher une certaine sérénité ?
Ma position par rapport à Brussels Airlines n'a pas changé. Pour autant que les éléments essentiels de notre stratégie soient maintenus, que notre compagnie ne disparaisse pas, qu'elle puisse croître en conservant son caractère propre, qu'elle reste dans Eurowings comme Swiss continue d'exister au sein de Lufthansa.

Revenons au modèle allemand. Le choix de Christina Foerster, jusqu'ici directrice commerciale de Brussels Airlines, pour diriger Brussels Airlines, a-t-il gêné davantage parce qu'elle est allemande ou qu'elle est une femme ?
Le fait qu'elle soit une femme n'a en rien joué. Il y a de plus en plus de pilotes féminines, les femmes occupent de plus en plus de fonctions. Elle avait déjà une fonction importante puisqu'elle dirigeait le commercial. Quant à sa nationalité, je ne peux pas imaginer que ça puisse avoir un impact particulier. Une fois encore, elle était déjà présente au sein de Brussels Airlines, ce n'est pas comme si on avait parachuté quelqu'un de l'extérieur.

Même si elle ne parle ni le néerlandais, ni le français. L'anglais est-il vraiment la langue numéro un au sein de la compagnie ?
L'anglais est la langue de l'aviation mais le comité de direction de la compagnie, qui reste une société à part entière et non simplement une filiale, sera composé d'autres responsables de nationalité belge.

Bernard Gustin avait défendu l'idée d'une compagnie hybride belge, tablant sur des vols européens semi low cost, du long courrier plus traditionnel, et une manne de vols en correspondances, alors qu'Eurowings, qui se présente comme la 3e compagnie low cost européenne, pratique plutôt les vols « points à points ». En étant un peu hybride, entre low cost et haut de gamme, Brussels Airlines n’a-t-elle pas peiné à s’identifier sur le marché ?
On ne regarde pas la réalité. La compagnie que Lufthansa est en train de créer est plus orientée vers les passagers préoccupés par le prix d’un billet. Donc Lufthansa, comme British Airways ou Air France, essaie de concurrencer Ryanair. En l’occurrence avec Eurowings, on se demande si l’offre qu’ils vont faire va être identique à celle de Ryanair.

Lufthansa s’en rapprochera-t-elle encore ou restera-t-elle dans un mode intermédiaire, comme Brussels Airlines ?
Au départ, l’offre qu’Eurowings imaginait était très proche en effet des modèles Ryanair ou EasyJet. Aujourd’hui, c’est la même que la nôtre, avec une classe business et trois classes économiques différentes, selon le même type de critères -bagages, la place pour les jambes, etc. De la même manière, Eurowings adhère au programme de fidélité de Lufthansa et Brussels Airlines, Star Alliance. Ils ont donc ajouté ça à leur modèle.

Brussels Airlines avait démontré qu'elle pouvait résister à la tornade Ryanair, la compagnie irlandaise étant beaucoup plus présente en Belgique qu'en Allemagne. Le profil Ryanair a été malmené récemment. On songe bien sûr aux annulations de vols. Les pilotes ont souvent remis en cause la gestion de Michael O'Leary. Reste-t-il une source d'inspiration ?
Nous avons démontré que les passagers volent selon des objectifs différents. S'il s'agit d'un déplacement professionnel, vous devez avoir des horaires qui vous permettent de prendre une correspondance, ou d'arriver tôt à Bruxelles et de repartir la même journée. C'est un modèle dont Michael O'Leary ne s'occupe pas. Il relie différents points en visant des passagers en villégiature souvent, pour lesquels les horaires sont moins importants. Ryanair a compris les priorités des voyageurs de loisirs et a amené, par des prix cassés, un nombre de personnes qui n'avaient jamais volé de leur vie à prendre l'avion. Mais ce qu'on oublie souvent, c'est que cela a été grandement facilité par le fait qu'on paie la sécurité sociale dans le pays où la compagnie a été créée, ici l'Irlande. Cela amène des avantages compétitifs considérables. Un pilote sur Ryanair va gagner plus d'argent qu'à Brussels Airlines alors que son coût est plus élevé pour Brussels Airlines. L'Union européenne a pris du temps à constater que ce n'était pas convenable. Ce paradoxe va disparaître, le régime transitoire se terminera dans trois ans.

"Très peu de compagnies low cost gagnent leur vie"

Ces salaires avantageux n'ont pas empêché l'hémorragie de pilotes chez Ryanair.
Le salaire ne compense pas de mauvaises conditions de travail, le manque de protections collectives, etc. A l'origine, Ryanair s'est inspiré d'EasyJet. Une compagnie créée en Grèce et dont la base est aujourd'hui à Genève. Ils ont créé une structure à moindre coût grâce à cette question de sécurité sociale. Puis, ils ont engagé des gens dont les contrats de travail sont infiniment moins protecteurs que les nôtres. M. O'Leary a pu imposer cela parce que le contexte le permettait : il y avait alors plus d'offre de personnel que de demande. On a considéré qu’il n’allait pas réussir et il a occupé un terrain que les autres lui ont laissé prendre. Quand on a réagi, il avait pris de l'avance. Mais le jour où l'offre et la demande en termes de pilotes et de personnel de cabine s'est équilibrée, les gens ont commencé à aller là où les conditions de travail sont meilleures.

Si le low cost n'était plus la voie royale, verrait-on une accentuation du « middle cost » tel que Brussels Airlines l'a pratiqué ?
Attention, très peu de compagnies low cost gagnent leur vie. Ryanair n'a pas fait de perte, mais Norwegian vient de connaître une perte historique. Si Brussels Airlines pouvait être low cost, je serais enchanté, mais il y a des limites que je ne peux pas dépasser. La connexion est essentielle pour notre modèle. L'aéroport de Bruxelles coûte plus cher que celui de Charleroi mais Ryanair n'a pas à se préoccuper, lui, des connexions. Ses avions tournent, ils ne sont pas dépendants de passagers qui viennent d'autres vols.

L'avenir du low cost  sera-t-il forcément fragilisé par le Brexit et l'évolution de l'Europe en général ?
Je ne le pense pas mais la position de Ryanair pourrait être affectée par le Brexit.

L'aéroport de Charleroi n'est pas un interdit pour Brussels Airlines...
Non, il n'y a aucun interdit sur Charleroi, mais parmi les passagers qui partent en Afrique, en moyenne 30 % sont originaires de Belgique et 70 % d'ailleurs. Ce qui veut dire que nous devons amener les passagers qui viennent  à Bruxelles. Nous ne pouvons pas le faire pour l'instant à Charleroi car les pistes ne sont pas assez longues pour des avions à pleine charge. Donc, l'économie que l'on ferait en décollant de Charleroi serait perdue et ne compenserait pas les frais que provoque une double base.

L'aéroport de Bruxelles présente des faiblesses connues : sa conception architecturale et la taille, parfois disproportionnée, de certaines zones, par rapport au flux de passagers. Sans compter un problème récurrent de gestion des bagages.
Si l'on compare Zaventem aux aéroports de Heathrow, Francfort ou des aéroports de pays du Golfe, on constate qu'on marche moins à Bruxelles. On est toujours plus sévère avec ce qu'on a. Quant à la question des bagages, elle est due aussi au fait que la réglementation nous limite à deux compagnies (Swissport et Aviapartner, NDLR). S'il y en avait trois, on bénéficierait d'une émulation. Il y a des problèmes d'investissements technologiques, de sous-traitance...

Après plusieurs incidents qui ont engendré l'annulation de vols à Charleroi, Jean-Luc Crucke, ministre wallon des aéroports régionaux, a menacé de se passer des services de Belgocontrol (l'entreprise publique autonome belge chargée du contrôle du trafic aérien). Quelles solutions au manque d'effectifs souvent évoqué ?
On a pris du temps à se rendre compte que l'expansion d'une activité supposait l'expansion du support. Or, le seul aéroport qui contribue significativement sur le plan financier à Belgocontrol est Zaventem, alors que les équipes sont actives sur l'ensemble du territoire. C'est la conséquence de la répartition des pouvoirs entre les différentes entités.

Que vous inspire l'arrivée d'Air Belgium ? Y a-t-il de nouvelles places à saisir sur le territoire et dans quel sens Brussels Airlines pourrait-elle étendre son impact ?
Nous avons un plan de développement.

Le cas de Brussels Airlines a renvoyé l'opinion publique vers le souvenir de ces fleurons de l'industrie belge partis à l'étranger. Les exemples sont légion. On parle souvent d'un manque de patriotisme.
On a évolué à travers la question de l'Europe. Son extension a créé un marché différent. Dans le temps, avoir une position importante sur son propre marché national suffisait. Mais le jour où les concurrents peuvent venir s'installer en Belgique, il faut pouvoir aller aussi sur leur marché pour maintenir la concurrence qui est, faut-il le rappeler, dans l'intérêt du consommateur. Il ne suffit pas d'exporter mais aussi de fabriquer chez eux. L'investissement et le développement ont un coût et nous avons trop longtemps été dans un modèle où nous pensions qu'à partir de la Belgique, on pouvait tout faire. Et comme on a mis trop longtemps à réagir, les options étaient plus réduites que si on avait anticipé les choses.

L'entreprise belge qui ne maîtrise pas les enjeux européens, qui n'anticipe pas les adaptations nécessaires alors même qu'elles sont situées au cœur de l'Europe, c'est un terrible paradoxe.
Une des qualités du Belge est d'être pragmatique, donc il s'adapte bien. Mais il n'est pas très bon quand il s’agit d’avoir une vue stratégique.

Réactif plutôt que proactif ?
Exactement.

L'entretien au long cours est à lire dans l'édition du 8 mars de Paris Match Belgique.

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