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Etienne Davignon, président de Brussels Airlines, sur Thomas Cook : « La recherche des responsables va commencer »

Etienne Davignon, président de Brussels Airlines et ministre d’État, a reçu longuement Paris Match dans son bureau, au 13e étage de la tour Engie. Photo Ronald Dersin

Economie

Le 25 septembre dernier, on apprenait que Thomas Cook Belgique était en faillite. Le 30 septembre, la banqueroute totale de Thomas Cook Retail Belgium est officiellement déclarée. 500 emplois sont alors menacés. Le 10 octobre, Belga annonce que l’entreprise espagnole Wamos compte reprendre 62 des 91 agences de Thomas Cook/Neckermann. Près de 200 emplois en péril devraient être ainsi conservés. Un impact sur Brussels Airlines, qui a repris l’aile belge de l’ex géant du voyage organisé, reste à redouter. Etienne Davignon, président de Brussels Airlines et ministre d’État, nous avait donné ses impressions et prévisions alors que la faillite de Thomas Cook venait d’être déclarée. Le grand patron, qui chapeaute Engie et fut entre autres fonctions royales, vice-président de la Commission européenne, nous a accordé un entretien long. Dans le premier volet de cet échange, il livre son regard sur l’échec cuisant du plus grand tour opérateur britannique.

Tour Engie, boulevard Simon Bolivar. Au cœur du Quartier Nord. Le comte Etienne Davignon nous reçoit dans la salle de réunion adjacente à son bureau, au 13e étage. Elle offre une vue d’angle large sur la capitale de l’Europe – Atomium et canal à l’ouest, parc Maximilien sous ses fenêtres, petit Manhattan à l’est. Il est hyper ponctuel. Nous attend dans le petit bureau où nous l’avions rencontré un an et demi plus tôt. Un bureau truffé de trésors personnels – livres, cadeaux, collection de pipes. L’homme est de haute stature, le regard vif, le propos direct, le phrasé dépouillé. Simplifier les problèmes complexes, c’est une ligne que lui a transmise Paul-Henri Spaak, un de ses mentors, dont il fut le chef de cabinet. Il fut aussi celui de Pierre Harmel de 1964 à 1969. Il fut également premier président de l’Agence internationale de l’énergie (de 1974 à 1977), vice-président de la Commission européenne de 1981 à 1985, président de la Société générale de Belgique (de 1988 à 2001), ensuite vice-président de Suez-Tractebel et président du Palais des Beaux-Arts.Son programme est lourd mais il n’en touche mot. On sait qu’il doit voir Valéry Giscard d’Estaing, de passage à Bruxelles pour une conférence au Cercle gaulois. On sait qu’il est régulièrement sollicité par son ami, Michel Barnier au sujet du Brexit et de l’Europe au sens large. Au terme d’un entretien généreux, auquel il répond avec la fraîcheur apparente d’un débutant et l’aisance discrète d’un homme rompu à tout, il se dirige à pas rapides vers un autre bureau et revient, une expression ravie sur le visage, brandissant un DVD du documentaire de Nicolas Delvaulx « Étienne Davignon, le dernier des dinosaures » (diffusé le 4 octobre sur la Une, RTBF).

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Paris Match Belgique. Thomas Cook Belgique officiellement déclaré en faillite par la justice. N’était-ce pas prévisible, comment n’y a-t-il pas eu d’anticipation sur une débâcle d’une telle envergure ?
Etienne Davignon.
C’est un cas assez classique de quelque chose qui est juste un jour et n’est plus vrai le lendemain ou surlendemain. Au départ, le modèle de Thomas Cook consistait à être une agence de voyage. Le fait de proposer transport et hébergement avait du sens au départ. S’ils n’assuraient pas cet hébergement eux-mêmes, ils n’étaient pas sûrs que quelque d’autre le ferait avec la même qualité que celle qu’ils voulaient donner à leurs clients. Tout ça évidemment s’est modifié dans le temps. L’offre de voyage s’est développée tous azimuts. Thomas Cook ou Neckermann Belgique avaient trois avions, et nous avons racheté les avions à Neckermann il y a deux ans. Ils avaient des problèmes, et nous, en reprenant deux de leurs trois avions, pouvions leur fournir le service qu’ils recherchaient et leur donner une efficacité beaucoup plus grande. Donc sur le plan belge, ils avaient opéré ce changement. Et d’ailleurs Thomas Cook Belgique n’était pas en chiffres négatifs.

« L’erreur de Thomas Cook est notamment d’avoir pensé qu’ils avaient tellement de créanciers qu’ils pourraient trouver un accord avec ceux-ci », estime Etienne Davignon. © Marcel Kusch/dpa

Le modèle du voyage a changé. On vit la fin d’une forme de tourisme de masse, une révolution indéniable que vit le tourisme mondial. On parle parfois aussi de la lourdeur des plus grands groupes par rapport à la souplesse de certaines compagnies plus petites… Un gros groupe comme Thomas Cook a présenté a priori moins de souplesse. Est-ce une raison de l’échec ?
Oui. Le Club Méditerranée aussi avait évolué. A un moment donné ils avaient des avions et puis ils ont décidé de s’en défaire. D’ailleurs nous avons à Brussels Airlines travaillé beaucoup avec eux sur l’Égypte. Mais la maison mère de Thomas Cook a été assommée par une dette colossale, conséquence des investissements dans les avions et les hôtels. Il y avait trop de concurrence. Ils ont pensé pouvoir trouver un arrangement avec leurs créanciers ou trouver quelqu’un qui aurait été prêt à reprendre la dette, ça n’a pas été le cas. Leur erreur est notamment d’avoir pensé qu’ils avaient tellement de créanciers qu’ils pourraient trouver un accord avec ceux-ci, en imaginant que le créancier préfère perdre une partie de sa créance que de perdre tout, et ça ne s’est pas arrangé. A cause de l’ampleur de la dette, personne n’était prêt à la reprendre. On ne peut pas avoir plus d’un milliard de dettes sans qu’il y ait de conséquences.

Est-ce que les commissaires aux comptes ont vraiment fait leur travail ? Maintenant on découvre que les membres du conseil d’administration de Thomas Cook touchaient des rémunérations importantes, ça va quand même poser question tout ça…

Est-ce propre à un fonctionnement à l’anglo-saxonne ?
Non. L’erreur est universelle ! Elle n’est pas cantonnée quelque part. Ils étaient cotés en bourse, ils avaient donc une certaine pression. Donc une série de questions vont naître : Est-ce que les commissaires aux comptes ont vraiment fait leur travail ? Maintenant on découvre que les membres du conseil d’administration touchaient des rémunérations importantes, ça va quand même poser question tout ça…

Je pense que Thomas Cook était en difficulté depuis longtemps. C’est ça qui me gêne. Supposons que du jour au lendemain les taux d’intérêt se multiplient par cinq, personne n’est préparé à ça. Il y a des chocs non prévisibles. Mais je pense simplement ici que, confiants dans ce qu’a été leur réussite, et leur nom – le nom de Thomas Cook, ça représentait quelque chose : c’était quand même les débuts des voyages organisé. En Grande-Bretagne et à l’international… – ils se sont crus invincibles. Il ne faut jamais croire que rien ne peut vous arriver. La différence entre les plus grands et les plus petits, c’est que les plus petits sentent le danger plus vite que les plus grands simplement parce que la pression est plus grande. Si tout à coup vous vous rendez compte que vous n’êtes pas sûr de pouvoir payer votre personnel dans trois mois, cela crée une agitation plus grande que d’avoir vingt-cinq conventions de paie qui peuvent être renouvelées, qui doivent être discutées etc. Donc la pression est ressentie concrètement plus vite dans une petite entreprise que dans une grande. Mais la grande doit être d’autant plus attentive aux signes avant-coureurs. Quand il y a un échec, il y a des responsables pour vous dire les choses comme je le pense. L’échec n’est pas dû à la fatalité. Ni à la méchanceté des autres. C’est dû aux responsables. Et la recherche des responsables va commencer maintenant. Enfin ça fait une belle jambe à ceux qui sont lésés.

28 octobre 2017 à l’aéroport de Zaventem : illustration du premier vol du partenariat entre Thomas Cook et Brussels Airlines. © Luc Claessen/Belga
Du côté de Thomas Cook, il y a donc bien eu un manque flagrant d’adaptation ?
Oui. Quant à nous, nous devons nous adapter aux nouvelles demandes des passagers.

Les « rapatriements » des voyageurs belges de Thomas Cook ont été assurés grâce au fameux fonds de garantie… C’est complètement résolu ?
Oui, ça c’est en ordre. Ça a pris un peu de temps à mettre en place car parfois les gens ne savent pas qu’ils y ont droit donc ils vont aller chercher un autre billet ailleurs. Mais nos relations avec le fonds de garantie sont extrêmement positives. Et concrètes. Donc on peut rassurer les gens et leur confirmer leurs billets retour. Le passager a payé et a voyagé. Celui qui l’a transporté n’a pas été payé. Nous serons compensés par le fonds de garantie.

Plus largement, quel va être l’impact de la faillite de Thomas Cook, et de celle de sa branche belge bien sûr, sur Brussels Airlines ?
L’impact est multiple. D’une part il y a une série de factures que Thomas Cook doit nous payer. Et on doit voir dans quelle mesure la société en liquidation est capable d’honorer ses factures ou non. C’est un premier point mais qui ne concerne pas le passager, il concerne la relation entre Thomas Cook et nous. Il y a aussi bien sûr l’impact direct de la faillite sur ceux qui travaillaient pour Neckermann et ont perdu leur emploi. Troisième incertitude : comment le passager va-t-il s’organiser maintenant que Neckermann n’est plus là ? Comment est-ce que ces 800 000 passagers qui ont voyagé avec nous via Thomas Cook vont voyager dans l’avenir ? Ça c’est l’inconnue… Ils vont continuer à voyager mais ils vont le faire avec qui et comment ?

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Cet impact du désastre Thomas Cook vous semble gérable ?
Pour le moment, oui. Et puis on a l’obligation de le gérer. Même si cela vient d’un élément extérieur, il faut se remettre en cause et voir ce qu’on peut faire ou ne pas faire.

On a le sentiment que le touriste, et le voyageur au sens large, est parfois pris par-dessus la jambe, voire en otage, par certains « voyagistes » et compagnies aériennes notamment. Du moins qu’il n’est pas toujours respecté. Peut-être parce que voyager peut être encore, malgré la démocratisation des vols, considéré comme un luxe, alors que nombreux sont ceux qui voyagent aussi par obligation – professionnelle, familiale etc. Est-ce une réalité dans certaines sphères ?
Nous sommes dans un métier de service. Et le service qu’on donne c’est d’accorder un siège à quelqu’un pour aller d’un endroit A à un endroit B. Et d’en revenir s’il en a envie. Dès le moment où on assure un service, la priorité, c’est le client. D’ailleurs à Brussels Airlines, nous ne parlons plus de client mais de “guest”. Pour bien imprégner dans la philosophie de la compagnie que ce sont des gens dont nous avons la responsabilité et que nous devons traiter comme des invités.

C’est une expression reprise chez des compagnies américaines, ou qui s’inspire des hôtels en général ?
Non. La langue anglaise nous a donné le mot. Parce que si on disait des “invités”, il y aurait un côté condescendant. Le “guest”, c’est l’hôte, et le mot hôte n’est pas bien compris en français. Et ça c’est important pour la manière dont on traite les passagers quand ils sont dans l’avion et c’est important pour la maison-mère, pour son profil. Comme nous sommes – pas beaucoup mais un peu – plus chers que Ryanair, il faut que les passagers soient mieux traités que chez ces derniers. Et comme l’avion reste un avion, que ça prend le même temps pour aller d’un point A à un point B, ce n’est pas là-dessus qu’on peut faire une différence. C’est sur la façon dont on va s’occuper d’eux, du départ de l’aéroport jusqu’à l’arrivée. Prendre l’avion chez Brussels Airlines, ce n’est pas comme prendre le tram. Il faut utiliser au maximum les marges de manœuvre qu’on a. On doit évidemment tenir compte de la pression sur les tarifs mais il faut aussi pouvoir apporter quelque chose que les autres n’ont pas.

LE QG de Thomas Cook – Neckerman – Thomas Cook à Zwijnaarde, Gand, avant une rencontre avec le curateur. Le 30 septembre dernier on apprenait que 500 postes étaient menacés en Belgique. 150 d’entre eux environ seraient sauvés par la reprise de 62 agences Neckermann par les Espagnols de Wamos. © Thierry Roge /Belga

On sait que la façon dont les voyages s’orchestrent est différente, l’ère d’internet a permis un meilleur accès individuel aux informations. Il y a des démarches plus personnalisées aussi, écologiques notamment…
Certains aiment voyager avec un package, un paquet tout fait, d’autres préfèrent au contraire se débrouiller seuls… Tout ça devra se mettre en place par rapport aux prochaines périodes de vacances etc. Pour l’instant c’est encore l’incertitude pour tout le monde. L’idée est de savoir comment cette population va voler demain. Si plus personne ne volait plus sur Palma de Majorque par exemple, on arrêterait cette liaison. C’est un exemple un peu absurde car il est sûr qu’on va continuer à voler sur Palma de Majorque. On va donc observer quel va être le comportement de nos passagers par rapport à cette situation nouvelle. Surtout sur les destinations de vacances, plus que sur les destinations mixtes. Pas seulement nous d’ailleurs, tous ceux qui doivent proposer des offres qui ne passent plus par Thomas Cook. Et nous devons nous demander si nous sommes encore ceux qui apportons la meilleure offre, rationnellement gérable dans ce contexte.

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Y a-t-il des ambitions de diversification, pour reprendre un peu ce rôle qui était assuré par Thomas Cook ? Ou de reprendre d’autres agences, ou encore de créer de nouveaux partenariats ?
Non parce qu’il faut rester dans son métier. Le jour où Thomas Cook a essayé de faire tout, ils sont tombés… Au départ quand ils ont voulu faire plusieurs métiers ça avait un sens mais au bout d’un moment ça n’en avait plus car il y avait beaucoup de transporteurs et de fournisseurs d’hôtels. Donc il aurait fallu arrêter de fournir un service que d’autres pouvaient assurer aussi bien si pas mieux. Et dans des conditions qui exigeaient moins de capital. Nous transportons des passagers, c’est notre sujet. On peut imaginer des partenariats avec d’autres, qui ne peuvent pas offrir ce type de service, le transport pur. Mais nous n’allons pas, nous, devenir une agence de voyage.

Des campagnes se montent-elles dans l’urgence chez Brussels Airlines pour tenter de conserver ces passagers ?
Absolument, ça se fait déjà. La première urgence était de ramener à bon port les passagers qui étaient bloqués quelque part. La deuxième urgence est d’envisager la nouvelle manière d’organiser les voyages alors qu’un grand intermédiaire a disparu.

Comment s’organise une démarche promotion comme celle-là, dans l’urgence ou sur le pouce ? Ce sont des campagnes de pub au sens classique du terme ?
Cela va vraisemblablement s’opérer sur Internet parce qu’on connaît les passagers qui auraient dû voyager avec nous via Thomas Cook. On ne met pas des anonymes dans l’avion. Donc on a des possibilités de contacts directs avec eux. Et puis il faut regarder quel est le meilleur véhicule pour s’adresser à eux par d’autres intermédiaires. Là on rentre dans le classique : une lettre dans les journaux, l’utilisation des réseaux sociaux, dans une démarche non pas individualisée mais globalisée… Tout ça est en train de se mettre en place.

« C’est un moment difficile parce que les prix du carburant montent. Les gens vont naturellement se demander s’il ne serait pas préférable d’envisager des voyages plus courts, en train ou en voiture. » (Illu : appareil lié à la flotte allemande de Thomas Cook) ©Marcel Kusch/dpa

Cette faillite arrive dans un contexte déjà compliqué…
Oui. C’est un moment difficile parce que les prix du carburant montent et on sait bien sûr que dans une situation comme celle-là il y aura de l’hésitation sur la demande. Les gens vont naturellement se demander s’il ne serait pas préférable d’envisager des voyages plus courts, en train ou en voiture. Donc ça ne simplifie pas le paysage.

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Ressentez-vous depuis longtemps déjà l’impact des mouvements pro-climat ?
Oui. C’est une préoccupation. Il suffit de voir que KLM avait une liaison en avion entre Bruxelles et Amsterdam/Schiphol pour toutes les destinations qui ne sont pas accessibles depuis Bruxelles, et ils ont décidé de la supprimer. Nous avons une série de passagers qui vont vers l’Afrique et qui viennent de France et pour lesquels on propose une ligne entre Paris et Bruxelles, et on va se demander si c’est la meilleure manière de faire. Là c’est plus compliqué parce que ce sont des vols qui impliquent beaucoup de bagages. Quand vous voyagez avec un bagage à main, ce n’est jamais un problème de prendre le train mais si vous avez trente kilos de bagages, en train, pour une famille c’est moins facile. Il y aura plusieurs aspects à prendre en compte mais est-ce que la question se pose, la réponse est oui. Et ça ne date pas d’hier.

Depuis combien de temps le ressentez-vous concrètement à travers les pressions ou les chiffres ?
On y est attentifs depuis plus longtemps mais la pression s’est généralisée depuis un an.

Quels sont les projets de Brussels Airlines pour s’adapter à cette nouvelle donne ?
Nous sommes par exemple toujours demandeurs d’un arrêt du Thalys à Zaventem. Et ça c’est compliqué, ça ne se met pas en place. Alors que ça s’est mis en place à Schiphol et ainsi de suite. Pour l’instant il est parfois plus facile pour un Anversois d’aller à Amsterdam que de voler depuis Bruxelles. C’est un des sujets qui sont sur la table depuis longtemps mais qu’il faudra reprendre car il devient plus pressant aujourd’hui.

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En juin dernier, Lufthansa déclarait qu’elle avait revu sa copie sur le low cost et que Brussels Airlines quittait cette position qui lui avait été attribuée sur certaines destinations en 2018, en lien avec la compagnie low cost Eurowings. C’était une nouvelle positive pour Brussels Airlines qui est donc revenue à un profil plus classique. C’est toujours le cas ?
Tout à fait. Ça reste positif bien sûr. On est en train de construire les synergies avec Lufthansa plutôt qu’avec Eurowings. Et les synergies avec Lufthansa correspondent mieux en effet au modèle de Brussels Airlines que les synergies avec Eurowings qui a elle-même des difficultés à se constituer, en raison notamment de la faillite d’Air Berlin. Toutes les compagnies dites traditionnelles pensent qu’il est utile d’avoir une activité qui peut directement entrer en concurrence avec le low cost. Nous faisions déjà la concurrence au low cost et n’avions pas besoin d’éléments supplémentaires pour appuyer cela. La constatation a été faite que notre vision était juste et qu’il valait mieux laisser Brussels Airlines dans son modèle original, mais avec l’appui de la maison-mère plutôt que d’être en symbiose avec Eurowings. Avec l’avantage que nous pouvons désormais décider de la meilleure stratégie pour nous sans devoir tenir compte de la stratégie des autres. On a perdu un peu de temps mais l’évolution dans ce sens est bonne.

« Nous sommes toujours demandeurs d’un arrêt du Thalys à Zaventem », rappelle Etienne Davignon. « Et ça ne se met pas en place. Alors que ça s’est mis en place à Schiphol… » © Nicolas Maeterlinck/ Belga

Brussels Airlines n’est pas concerné par les problèmes du Boeing 737 Max ?
Non, nous travaillons avec Airbus. Pour une petite compagnie, il est essentiel d’être sur un seul modèle d’avion pour la maintenance, les pièces de rechange etc. Indispensable sinon vous multipliez les coûts sans avoir le volume pour les justifier.

Ces problèmes de Boeing vous ont surpris ? Qu’est-ce cela vous inspire comme réflexion ?
J’ignore les raisons exactes de ces problèmes manifestement techniques. En tout cas, et c’est le débat maintenant, comment est-ce qu’après le premier accident (celui de Lion Air fin octobre 2018) on n’a pas tiré des conclusions (un deuxième accident similaire s’est produit quelques mois plus tard, celui d’Ethiopian Airlines en mars 2019). Ce deuxième accident était le clone du premier. On peut parfois se tromper une fois mais se tromper pour les mêmes raisons deux fois, ça porte un autre nom…

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Plus largement, les normes de sécurité, américaines ou européennes et le travail des agences comme la Federal Aviation Authority doivent-ils parfois être remis en cause ?
Dès qu’on est confronté, que ce soit dans l’aviation ou le nucléaire par exemple, à des problèmes de sécurité, on sait que le risque général, au-delà du risque particulier, n’est pas gérable. Donc une fois qu’on est dans la sécurité, on ne peut qu’avoir une ceinture, des bretelles et un parachute ! On est obligé d’envisager le scénario le plus défavorable. En d’autres termes on ne peut pas prendre de risques dans la sécurité, je crois que toutes les agences et les fabricants le savent. Le coût du raccourci est énorme. Voyons les répercussions de cette affaire aujourd’hui pour Boeing. Elles sont gigantesques. Pas seulement en termes de réputation mais de conséquences financières directes. Les indemnités réclamées pour les familles des victimes, etc. C’est à éviter à tout prix. Maintenant, le risque zéro n’existe pas comme on dit et le risque de l’erreur humaine existe aussi. Le diagnostic est souvent délivré des mois plus tard. En attendant ce diagnostic, certains risques peuvent continuer à exister. C’est très compliqué.

La semaine prochaine dans Paris Match : 2e volet de l’entretien long d’Etienne Davignon. Il y parle notamment Brexit, Donald Trump et Boris Johnson.

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